بررسی ساختار سازمانی و شیوه مدیریت کمپانی Valve دیدگاه خود را بنویسید

در این مقاله قصد داریم به بررسی یکی از بهترین و ثروتمند ترین شرکت های حال حاضر دنیا بپردازیم شرکتی که کاملا مطابق اصول برند سازی و مدیریت زیر نظر موسس این شرکت Gabe Newel شکوفا شد قبل از بررسی تخصصی ساختار لازم است به عنوان مقدمه کمی با شکل گیری و پیشینه و سبک کاری خاص این شرکت موفق آشنا شویم:

شرکت Valve که با نام Valve Software نیز شناخته میشود ، یک تولید کننده بازیهای رایانه ای آمریکایی و فروشنده محصولات دیجیتالی است که مقرآن واقع درواشنگتن آمریکاست . این شرکت در سال 1996 تاسیس شد و با ارایه اولین محصول خود یعنی سری Half Life به شهرت جهانی دست یافت .

photo_2016-02-20_08-41-02

Gabe Newel موسس و مدیر شرکت Valve

بنای اولیه شرکت ولو با تاسیس شرکتی با مسوولیت محدود در کرکلند نهاده شد که در سال 1993 به بالوو انتقال یافت .دو کارمند سابق مایکروسافت به نامهای گیبل نول و مایک هارینگتون شرکت والو را در 24 آگوست 1996 تاسیس نمودند .

Gabe Newel یکی از برترین مدیران قرن بیست و یکم میباشد او هم مانند بیل گیتس و استیو جابز درسش را نصف و نیمه در دانشگاه هاروارد رها کرد بعد از آن به مایکروسافت پیوست و یکی از کارکنان بیل گیتس و برنامه نویسان سه نسخه اولیه ویندوز شد و از فروش ویندوز صاحب سرمایه کلانی شد و به اصطلاح یکی از Microsoft Millioner ها شد. پس از 13 سال کار در مایکروسافت زمانی که متوجه شد که Michal Abrash که زمانی با او همکار بود مایکروسافت را رها کرد ه و در حال کار بر روی بازی Quake است تصمیم گرفت به همراه همکارش Mike Harrington و با استفاده سرمایه اش کمپانی ولو(Valve) را تاسیس نماید و اولین بازی خود یعنی Half Life راعرضه کرد که به موفقیت عظیمی دست یافت-درحین ساخت Half Life 2او در ذهنش ایده هایی برای Steam نیز داشت شبکه ای که مرجع فروش محصولات کمپانی های بزرگ و کوچک باشد و علاوه بر این گیمرها در این شبکه علاوه بر خرید و فروش به بازی کردن و چت و گفت و گو بپردازند و همان ایده عملی شد و به جایی رسید که الان شبکه استیم بالای 30 میلیون یوزر دارد و حدود70 درصد سهم بازار فروش دیجیتالی محصولات گیم را در اختیار دارد و حتی استیم قصد دارد وارد مقولات و محصولات غیر مرتبط به بازی هم شود. مجله Forbes در سال 2010 ثروت او را چیزی در حدود 1.5 میلیارد دلارتخمین زد و مقام 845 ام را در میان میلیارد های جهان را به او داد. ثروت او با موفقیت ولو و استیم 800 درصد رشد داشته است و در حال حاضر شاید چیزی حدود2 میلیارد دلار پول داشته باشد و نصف سهام شرکتش مال خودش است و در مصاحبه ای گفت که کارمندان ولو از کارمندان گوگل و اپل بهتر حقوق دریافت میکنند تمام این موفقیت ها در کنار نبوغ بالای گیب نیویل وابسته به سبک مدیریتی نوین و خاص او است به همین منظور باید به ساختار شرکت Valve بپردازیم.

اداره ی والو بصورت بدون رییس و مرووسی است و همچنین کارمندان میتوانند بصورت دلخواه بین تیمهای مختلف جا به جا شوند . این نوع ساختار مدیریتی که با نام سازماندهی تخت و یا افقی ( (Flat Organizationشناخته میشود ، به این صورت است که یا تعداد اندکی طبقه مدیریتی بین روسا و کارمندان وجود دارد ویا اصلا هیچ طبقه ای بین آنها نیست . ساختار شرکت همان توزیع قسمتها و جایگاه افراد در این قسمتهاست و همچنین به ارتباط بین آن قسمتها و جایگاه افرادگفته میشود بسته به اینکه چند سطح مدیریتی در شرکت موجود است و مدیران روی سایر افراد تا چه میزان کنترل دارند .

ساختار سازمان

در سازمان هایی که بصورت افقی یا تخت اداره میشوند ، تعداد کسانیکه تحت نظارت مستقیم هر مدیر هستند بیشتر است از تعداد مدیران و هر مدیر در اینگونه شرکت ها مسوولیتش بیشتر از شرکت های با مدیریت عمودی است زیرا تعداد نفرات بیشتری زیر دست او هستند که نیاز به نظارت،حمایت و کمک دارند . بعلاوه مدیران در شرکت های با مدیریت افقی تکیه ی کمتری بر ناظر مافوق خود دارند زیرا تعداد مافوق های کمتری دارند .

مزایا

شواهد تجربی از قیزلی و جانسون میگوید که در این روش مدیریت میزان استقلال مدیران بسیاری از نیازهای آنها اعم از خود محوری و خود ادراکی را پاسخگوست .ایده ای که پشت اینگونه مدیریت است این است که نیروهای آموزش دیده هنگامیکه در تصمیم گیری ها شرکت داده میشوند به میزان بیشتری مولد و موثر خواهند بود ، تا اینکه تحت نظارت لایه های مدیریتی باشند .

بطور کلی این روش مدیریتی تنها در شرکت های کوچک و یا در بخشهای مخصوصی از شرکت های بزرگتر قابل اجراست . وقتی شرکت گسترش می یابد و بزرگتر میشود ، میتواند تا حدودی شکل مدیریت خطی را حفظ کند اما نمیتواند بدون تحت تاثیر قرار دادن میزان بازده بطور کامل تحت ساختار مدیریتی افقی باقی بماند.

مسوولیتهای مالی خاص نیاز به ساختار متعارف تری است .یک شرکت به خاطر طول مدت خدمت به کسی ترفیع نمیدهد بلکه به خاطر بازدهی و سودمندی بیشتر یک کارمند به او ترفیع و یا ارتقا پست می دهد.همچنین حذف برخی بخشهای خاص از لیست حقوق به معنی پس انداز است .برخی شرکت ها به اینصورت بیان میکنند که ساختار افقی در مدیریت وقتی شرکت در حال گسترش است به همان ساختار مرتبه ای سنتی تبدیل میشود .

اینگونه شرکت ها ( با ساختار افقی ) تحت یک پروسه ی نامتمرکز تصمیم گیری به کارمندان خود ترفیع میدهند.با بالا بردن میزان مسوولیت کارمندان اصلی و کم کردن تعداد لایه های مدیریتی .نظرات و فیدبکها با سرعت بیشتری به کارمندانی که در تصمیم گیریها گنجانده شدند میرسند .و انتظارمیرود پاسخ به فیدبک مشتری سریعتر انجام شود .

تیمهای خود مدیریتی

یک نوع از قویترین فرمهای شرکت دارای مدیریت افقی ، این است که شرکت به هیچ عنوان هیچگونه لایه ی مدیریتی نداشته باشد . بیزنسهای بسیار کوچک ممکن است این مدیران میانی را نداشته باشند زیرا تعداد کارمندان به قدری کم است که استخدام مدیر میان لایه ای اصلا توجیهی ندارد .در چنین شرکتهایی خود صاحب کار نقش آن مدیران میان لایه ای در شرکت های بزرگ را ایفا میکند . هرچند برخی از شرکت ها همچنان که بزرگتر میشوند بازهم بصورت کاملا افقی باقی می مانند و هیچ مدیری را استخدام نمیکنند .

شرکتهایی که دارای تیمهای خود مدیریتی است، کار خود را بدون نیاز به ناظر ویا مدیر انجام میدهند ، این مدل از سیستم مدیریتی را بهتر درک میکنند. و اینباعث ناسازگاریست برای آن دسته از افرادی که انتظارشان از شغلشان این است که ترفیع بگیرند و در شرکت های با مدیریت افقی ممکن است چنین امکانی به دلیل ساختار متفاوتشان وجود نداشته باشد. هرچند در این نوع شرکت ها ممکن است راه های پیشرفت شغلی مختص به این نوع مدیریت وجود داشته باشد، مانند امکان توسعه ی تخصص در یک جایگاه شغلی ویا تسلط کامل به آن نقش و یا حتی افزایش حقوق بعلت صداقت و… .

عدم وجود مدیران میان لایه ای مانع از پذیرش و نگه داشتن روال کاری الزامی مانند ضمانت کیفی نیست .هرچند با توجه به اینکه مسوولیتهای مهم به خود اعضای تیم داده شده ، اگر اعضای تیم به اجماع به این دیدگاه برسند که دستورالعملی که از آن پیروی می کنند تاریخ مصرف گذشته است یا میتواند اصلاح شود میتوانند آن را تغییر دهند .

چنین تغییراتی در برخی موارد نیازمند تایید مدیر اجرایی و/ یا مشتریان است .به عنوان مثال یک شرکت دیجیتالی را در نظر بگیرید که وبسایت سفارشی برای ارباب رجوع ایجاد میکند .

اگر مدیر اجرایی در این تصمیم نقشی نداشته باشد یا فقط آن را تایید کند ، وقتی چند تیم مختلف در این تصمیم گیری نقش داشته باشند این میتواند نمونه ای از تصمیم گیری باشد که باعث رضایت عمومی و ایجاد دموکراسی در آن تیم می شود .

بهترین نمونه از یک شرکت دارای تیمهای خود مدیریتی ، شرکت Valve است که دارای مدیران چرخشی است و دایمی نیستند که ولو برای آنها نام کمک کننده ی تیم را گذاشته است., بطور کلی آن ناظر گروه در شرکت ولو حداکثر برای یک پروژه به کارمندانش اجازه می دهد که این سمت کمک کننده را داشته باشند و پس از اتمام آن پروژه بطور داوطلبانه به همان حالت کار کردن بصورت تک نفره برمیگردند.

همچنین این شرکت به کارمندان اجازه می دهد تا بر روی هر چیزی که به نظرشان جالب می آید کار کنند. اینکار با نام تخصیص گسترده معروف است و به این معنی است که کارمندان می توانند در هر زمانی که بخواهند به تیم دیگری خود را منتقل کنند و از آنها سوالی پرسیده نمیشود.همه ی میز ها دارای چرخ هستند تا انجام اینکار اسانتر شود .هر چند چون ایده های جدید ممکن است احتیاج به منابع خاصی داشته باشد ،کسی که ایده ی جدیدی دارد ممکن است مجبور شود تعدادی از همکاران خود را تشویق کند که به او بپیوندند تا بتواند تیم جدیدی بسازد و آن ایده ی جدید را عملی سازد. البته نایب رییس شرکت ولو تایید کرده که یک سری مشکلات بعلت تصمیم گیری نادرست در نتیجه ی نبودن کنترل داخلی به خاطر کم بودن تعداد مدیران وجود دارد.

پروفسور کلیف اسویک از مدرسه تجارت کاس که در مورد شرکت ولو و دیگر شرکت هایی که رهبر ندارند مطالعه داشته اعتقاد دارد که ولو موفق است زیرا کسانی را استخدام میکند که قابلیت بالایی دارا هستند و با این نوع مدیریت به خوبی کنار می آیند و چون این شرکت به همان سیستم مدیریتی شناخته شده است در نتیجه کسانیکه استخدام می شوند میدانند که در حال وارد شدن به چه نوع سیستمی هستند

او هشدار داد که روش رتبه بندی که برای کارمندان به کار می برد درآینده صورتیکه شرکت با کمبود بودجه مواجه شود مشکل ساز خواهد شد .

از دیگر شرکت هاییکه با این سیستم اداره می شوند :

یک شرکت تخصصی سویدی با 60 نفر کارمند که در حوزه های ارتباطات Qamcom شرکت تحقیقات و تکنولوژی

رادار و سیستم های اتومات فعالیت میکنند و چهل درصد از کارمندانش دارای مدرک دکترا هستند.

شرکت گیتهاب که مانند ولو از سیستم تخصیص گسترده استفاده می کند . هرچند این شرکت در پاسخ به انتقادات یک لایه از مدیریت را در سال 2014 معرفی کرد .

شرکت مورنینگ استار که هیچگونه مدیر ناظری ندارد .

در زمینه سازمان هایی که با علم روز و محیط های پویا پیش میروند و توسعه سریع را ملاک خود قرار میدهند تا اندازه ی زیادی یک سری وظایف بر روی دوش تیم مدیریتی میباشد ( البته این توسعه سریع عموما بوسیله ی شرکت های دارای سلسله مراتب تمرین شده ، که این بدان معنی است که تصمیمات مهمی چون استخدام ، اخراج و پرداخت اضافه حقوق به عنوان امتیاز مخصوص مدیران باقی خواهد ماند.)

در بازی راگبی ، اعضای تیم خودشان وظایف را تقسیم میکنند حالا یا بصورت دلخواه و انتخابی و یا به اتفاق آرا.       نقش مربی راگبی نقش مدیریتی به آن معنا نیست بلکه نقش یک کمک کننده برای از بین بردن موانع برای پیشروی به جلو و اطمینان از اینکه همه چه داخل و چه خارج از تیم به چهارچوب اصلی راگبی وفادار می مانند . هر دو وجه این نقش بیشتر برای تسهیل کار تیم است تا مدیریت بی چون و چرا .

شرکت ها و تشکیلات با محیط های ثابت ، همچنین شروع به استفاده از این روش استفاده شده در بازی راگبی کرده اند .

انتقادها

با توجه به مقاله ی معروف فریمن ، حکومت بی ساختاری ، استدلال کلینت فینلی این است که شرکت های بدون رییس مانند ولو و گیت هاب ممکن است با مشکلاتی مربوط به ساماندهی شکایات و نارضایتی ها مواجه شوند ،مانند تشکیل گروه های غیر رسمی ، قدرت زیر پوستی کارمندان محبوب ، برخورد غیر حرفه ای و بر مبنای جنسیت   ، و عدم وجود تنوع در موقعیت و رتبه ی شغلی .

هرچند برخی از این موضوعات در شرکت های بزرگتر مسوولیت بخش منابع انسانی است ، به همین علت ممکن است این بخش منابع انسانی در شرکت های با مدیریت خطی نیز بتوانند این مسایل را حل کنند.

سوزان بیکر میگوید نیروی محرکه ی جدیدی از قدرت میتوانند آن یکسانی و شباهت را در شرکت های بدون سلسله مراتب از بین ببرد . وقتی شرکتی تصمیم میگیرد که دیگر برای موقعیت و رتبه ی شغلی ارز شگذاری نکند ، بیکر پیشنهاد میکند که سلسله مراتب جدیدی مبتنی بر نوع شخصیت و توانایی و سبک ارتباط با دیگران میتواند مطرح شود. اگر چنین رتبه بندی هایی تایید نشود ، نشان دادن پدیداری این مراتب بسیار سخت خواهد شد چون بصورت تلویحی باقی میمانند و یا اصلا شناخته نمی شوند.

مارک هنریکز ژورنالیست در زمینه تجارت و منتقد شرکت های با مدیریت خطی توضیح میدهد که وقتی شما رتبه بندی محدودی در شرکت داشته باشید تصمیمات بوسیله ی کارمندانی که تجربه ، یا قدرت پاسخگویی محدودی دارند و یا انگیزه شان برای انجام کاری که مسوولیت مدیران است کم میباشد یا بصورت اشتباه گرفته میشود ویا اصلا گرفته نمی شوند .

 photo_2016-02-20_08-41-04

حال به بررسی اجرا این ساختار در شرکت ولو میپردازیم:

طبق برآورد 2200 سازندگان بازی که توسط انجمن بین المللی تولید کنندگان بازی انجام شده ،یکی اینکه تمامی آنها از شرکت ولوبعنوان شرکتی که آرزو دارند در آن کار کنند نام میبرند و دیگر اینکه دوست دارند شرکتی داشته باشند که مثل ولو دارای مدیریت خطی باشد که در آن از محیطی با ارتیاطات باز و اختیارات بالاتر استفاده میشود.

در ادامه متن به روش مدیریت تخت و ساختار فرهنگی ولو میپردازیم و به مزایای آن اعم از بالا بردن انگیزه و نو آوری اعضای تیم اشاره میکنیم. و همچنین راه حلهایی را برای مشکلات سازمانی در ارسال اطلاعات و پیشگیری از خظاهای اداری پیشنهاد میکنیم.

روش مدیریت تخت

شرکت های با مدیریت خطی با تکیه بر رتبه بندی خود به خودی و خود مدیریتی تیم هایشان نتایج بهتری از نظر نوآوری و انگیزه در میان اعضای تیم میگیرند .

پروفسور اقتصاد و کارمند شرکت ولو ، یانیس وروفکیس از رتبه بندی خود به خودی به عنوان ظهور قراردادی نام میبرد که کشمکش ناشی از نبود رییس و یا مقام دارای صلاحیت تصمیم گیری را کاهش میدهد. در صورتیکه شرکت های دارای رتبه بندی سنتی بصورت از بالا به پایین تصمیمات را میگیرند و استراتژی خود را اجرا میکنند ، شرکت های با مدیریت خطی اینکار را از پایین به بالا انجام می دهند .

مثلا در شرکت والو کارمندان مسیر پروژه ها را تعیین میکنند و خودشان تصمیم میگیرند که چه وقت چه کاری را انجام دهند. چون جذابترین پروژه ها بیشترین توجه و نیروی انسانی از هر شاخه را می طلبد ، شرکت خودش آنرا سازماندهی میکند و اجازه می دهد که هر کدام از اعضای تیم ابداع ایده کنند .

خود مدیریتی تیم

افزایش نوآوری در شرکت ولو وابسته است به توانایی های کارمند در نظارت ، ارتباط با مشاهداتشان ،و گرفتن تصمیمات سریع و بدون معطلی متناسب با نیازهای تیم برای نگهداشتن خط باز ارتباطی، شرکت ولو اعضای تیم را تشویق به تحرک فیزیکی و حرکت در دفتر کار و نظارت بر روی پروژه بصورت عملی میکند. در اینصورت کارمندان تصمیمات درستی مبنی اینکه کجا باید تلاش بیشتری کنند و انرژی بیشتری بگذارند،خواهند گرفت. آنهم نه فقط براساس منفعت شخصی بلکه همچنین براساس ارزش خلق محصول و شرایط حال حاضر بازار.

photo_2016-02-20_08-41-06

رتبه بندی کارمندان

ولو به عنوان پیشرونده ی سریع در ساختار فرهنگ

شرکتهای با مدیریت خطی مانند والو توسعه ی فرهنگ سنتی را با مدیریت غیر متمرکزشان تا حد امکان بسط میدهند . تئوری ساختار فرهنگ ، فرهنگ مدیریتی شرکت را با توجه به این موارد تقسیم بندی میکند : اینکه شرکت تا چه میزان پیشرفتش را متمایز میکند و همچنین اینکه قسمتهای جدااز هم ، بخشها و تیمها را چگونه جمع بسته و یکی میکند.

توسعه دهنگان بازی پروسه ی متمایزی دارند زیرا باید همیشه به تغییرات در بازار بازی و پیشرفت تکنولوژی عکس العمل نشان دهند.غیر از این آنها باید بسیار با هم هماهنگ باشند زیرا محصولشان به شدت متکی بر نظم غیر متعارفی است مانند خلاقیت هنری و طراحی نرم افزار .

photo_2016-02-20_08-41-08

به همین دلایل بیشتر شرکت های تولید کننده بازی در گروه توسعه فرهنگی قرار میگیرند و همچنین به ساختار فرهنگی کارگشا یا یک شبکه شناخته میشوند.

در حالیکه روسای شرکت های توسعه فرهنگی معمولا نقش ایجاد کننده انضمام را بعهده دارند، در شرکت ولو روسای تیم با نظر جمعی انتخاب میشوند و فقط تا پایان آن پروژه این مسوولیت را بعهده دارند .در نتیجه شرکت ولو ویا شرکت های مشابه آن بیشتر از سایر شرکت های توسعه فرهنگی دامنه فعالیت مدیران را محدود به کنترل زیردستانشان میکنند.

همین نتایج باعث افزایش مزایای این روش مانند افزایش انگیزه و نو آوری در تیم میشود.

فواید سازمان های مسطح

ساختارهای سازمانی مسطح انگیزه درونی را در میان اعضای تیم به وسیله تقویت استقلال شخصی افزایش می‌دهند. بسیاری از شرکت های گسترش بازی بر عوامل خارجی مانند حقوق و مزایای بهتر برای تحریک کارمندان تکیه می‌کنند. در حالیکه چنین محرکهای خارجی بازدهی کارمندان را در مشاغلی افزایش می‌دهند که فاقد معنای ذاتی بوده یا نیازمند فعالیت زیاد باشند، این محرک‌ها برای مشاغل خلاقانه ایده آل نیستند. به خصوص در رشته‌های خلاقانه ای چون گسترش بازی، کارمندان بیشتر به خاطر عوامل درونی تحریک می‌گردند. دن پیک در کتاب محرکه: حقیقت حیرت آور درباره آنچه ما را تحریک می‌کند سه هسته مرکزی محرک درونی را استقلال شخصی، تسلط مهارت و احساس هدف (داشتن) توصیف می‌کند.

استیو مک کونل در توسعه سریع بر این مفهوم متکی است و بیان می‌کند که انگیزه، تنها و تعیین کننده ترین عامل در بهره وری بوده و با استقلال شخصی افزایش می‌یابد. زیرا سازمان والو مبتنی بر استقلال کامل توسعه دهندگانش بوده و انگیزه توسعه دهندگانش نیز به نوبه خود افزایش یافته است. سازمان های مسطح با اعتماد به اعضای تیم برای به کار بردن استقلال شخصی در سامان دهی پروژه ها، براساس تسلط مهارت های شخصی و هدف مصرف کننده محور، از فواید افزایش انگیزه در کارمندانشان بهره مند می‌گردند.

ابتکارات افزایش یافته

photo_2016-02-20_08-41-10

سازمان‌های مسطح به وسیله ایجاد محیطی برای ارتباط باز و رهایی از دستور العمل‌های دلبخواهی، نوآوری را در میان افراد افزایش داده، و موجب به وجود آمدن یک شور و اشتیاق رقابتی در سایر توسعه دهندگان می‌شوند.

شکل گیری انگیزش بر اساس کتاب چه چیزهایی باعث انگیزش میشود نوشته Daniel Pink

جان مکی در کتابش کاپیتالیزم آگاهانهCOE of Whole Foods نشان می‌دهد که سازمان های صنفی اغلب در مقابل خلاقیت های فردی و ابتکار گسترده گروهی هستند. در محیطی که به شدت به وسیله روشهای کاری غیر عملی سازمان دهی شده اند، اعضای گروه از ترس مجازات در صورت شکست، نسبت به آزمودن امور تازه نامطمئن هستند. (دست به تجربه کردن امور تازه نمی‌زنند) با اتمام حرفه های خلاقانه، حتی پیش از آغاز آن، این ترس مستقیما مانع خلاقیت و نوآوری می‌شود. در مقابل، سازمان‌های مسطح به جای چسبیدن به یک روش سخت، افراد را برای بررسی روشهای جایگزین و تلاشهای خلاقانه تشویق می‌کنند. به علاوه اتکای سازمان‌های مسطح بر سازمان دهی درونی پروژه ها و گروهها، تواناییهای دوجانبه شرکت (یا ارزش افزوده کالا و وفق پذیری بازار) را افزایش می‌دهد. اکثر توسعه دهندگان بازی، وفق پذیری در بازار را به واسطه تغییرات ساختاری افزایش می‌دهند: آنها هیئت های R&D ساخته تا نوآوری را افزایش دهند، یا بر روی تیمهای فروشی سرمایه گذاری می‌کنند که قصد دارند تا آینده گرایشات اقتصادی را پیش بینی کنند. با این وجود این تغییر در ساختار عموما قیمت محصولات شرکت یا حق سرویس را افزایش می‌دهند، چراکه شرکت منابع بیشتری را برای تغییرات فعالانه خود به کار میبرند به جای ثابت نگه داشتن ارزش محصول.

در مقابل، سازمان های مسطح مانند ولو، برای تعیین اینکه منابع را در ارزش افزوده کالا خرج کنند یا وفق پذیری بازار بر افراد متکی هستند. جوزف برکین شو و کریستینا گیبسون، اساتید تجارت، این پدیده را «تواناییهای دوجانبه بافتی» توصیف می‌کنند که در آن شرکت از اعضای تیم می‌خواهد که درباره هم ارزش افزوده کالا و هم وفق پذیری بازار در کار روزانه شان تصمیم گیری کنند. سازمان های مسطح با رهایی کارمندان از قوانین دلبخواهی و به کار گرفتن تواناییهای دو جانبه بافتی، شور و اشتیاق نوآوری در رقابت با توسعه دهندگان را به دست می‌آورند.

چالشهای معمول و راه حلهای بالقوه

دشواری انتشار اطلاعات

درحالیکه ساختار سازمانی مسطح متعلق به ولو انگیزهای درونی و خلاقیت توسعه دهندگانش را افزایش می‌دهد، این ساختار همچنین موجب ناتوانی در انتشار حجم بزرگی از اطلاعات می‌گردد. براساس کتاب راهنما خود کارمندان والو، درحالیکه اعضای تیم می‌توانند بلافاصله با یک نگاه ساده نسبت به وضعیت کنونی پروژه خود آگاه باشند، فاقد توانایی برای اطلاع از وضعیت سایر تیم های و پروژه ها هستنند. به دلیل این ناتوانی در جمع کردن حجم زیاد اطلاعات، و به دلیل اینکه کارمندان والو مسیر ابتکاری شرکت را تعیین می‌کنند، پیش بینی منزلگاههای اصلی پروژه در مدت کوتاه وظیفه‌ای غیر ممکن می‌گردد. درحالیکه عکس العمل بلافاصله به شرکتی بدون رئیس این است که در چنین شرکتی کارمندان بدون مدیری که پیشرفتهای آنها را بازرسی کند، (از انجام کارها) شانه خالی خواهند کرد، کارمندان والو عموما فاقد خلاقیت نیستند چراکه پروژه ها را خودشان براساس علایق شخصی انتخاب می‌کنند. در عوض، کارمندان والو فاقد اطلاعاتی درباره وضعیت کلی شرکت هستند، چراکه توانایی دریافت اطلاعات از تیم‌های خلاق چندگانه را ندارند.

راه حل بالقوه- تکنولوژی اطلاعات

سازمانهای مسطح مانند ولو می‌توانند اطلاعات را به صورت بهتری به وسیله پیشرفتهای (صورت گرفته) در تکنولوژی اطلاعات منتشر سازند. درحالیکه سازمانهای مسطح در انتشار اطلاعات میان تیم های با مشکل روبرو هستند، برخی برای ارتباطات درون تیمی، به صورت موفقیت آمیزی بر تکنولوژی اطلاعات اتکا کردند.

photo_2016-02-20_08-41-12

چه اتفاقی می افتد اگر همه ی ما بدون مدیر رییس کار کنیم:
قدم اول:یک ایده خوب به ذهنت میرسد.قدم دوم:به همکارت بگو.قدم سوم:با هم بر روی ایده کار کنید.قدم چهارم به بازار عرضه اش کنید

برای مثال شرکت نیمه مسطح هول فوود، با ارایه بصری وضعیت های تیم و پروژه برای همه، با تیمهای شخصی در سرتاسر کشور تماس برقرار می‌کند. با وجود اینکه هرتیمی تاحدودی مستقل و خودخودمحختار هستند، تصمیماتشان را برای سایر تیمها قابل دسترسی می‌سازند، (و این گونه) شفافیت و همکاری درون تیمی را افزایش می‌دهند. والو می‌توانست به سادگی مشاهدات مستقیم اعضای تیمش را با ارایه بصری سایر پروژه ها به وسیله چنین تکنولوژی اطلاعاتی تقویت نماید.

خطای اداری

انتقاد دیگر به سازمان‌های مسطح این است که آنها در معرض اقداماتی از خطای اداری به وسیله کاهش جوابگویی و تمایل به مطابقت با گروه هستند. تهدید واقعی خطای اداری برای والو از بازیگران شخصی سرچشمه می‌گیرد که ساختار مسطح را به عنوان بهانه ای برای به دست آوردن قدرت دربرابر دیگران استفاده می‌کنند.

فمینیست سکولار جو فریمن در مشاهداتش از جنبش نجات زنها در دهه های 60 و 70از این پدیده به عنوان حکومت بی ساختاری نام میبرد .در یک گروه بزرگ بدون سلسله مراتب رسمی ، اشخاص تمایل به شکل دادن گروه هایی دارند که برای ابقای خود کار میکنند.چون افراد خارج از گروه از تصمیمات گروه ویا قوانین گروه آگاه نیستند وبه این صورت پاسخگویی را به سایر کارمندان واگذار میکند تا گروه خودشان باقی بماند.

کارمند سابق شرکت ولو جری السورت میگوید که اعتماد شرکت به نظارت مستقیم به عنوان ومحرک بازدهی شرکت و ایجاد پیوستگی بین کارمندان از طریق خودشان میباشد.زیرا شرکت ولو و سایر شرکت های مشابه کارمندان جدید را از طریق جستجویی که کمیته های کارمندان انجام میدهند پیدا کرده و استخدام میکنند ، آنها ریسک کم کردن تنوع کارمندان را با به اینصورت قبول میکنند که کارمندان موجود در شرکت کسانی را استخدام میکنند که با گروه هم خوانی داشته باشد .هر دوی اینها ، یعنی استخدام کسیکه با گروه همخوانی داشته باشد و هم کم کردن تعداد کارمندان بطور کلی خطای اداری شرکت را تهدید میکند .

راه حل بالقوه :تمرکز پروسه های تصمیم گیری درباره ی مشکلات

شرکت های با مدیریت خطی با تمرکز تصمیم گیری برای پروسه های شناخته شده ی تصمیم گیری در مورد مشکلات با همان مدل خطی بهتر میتوانند کارمندان خود را از خطاهای اداری حفظ کنند .در حالیکه شرکت های با مدیریت خطی تا حد ممکن عدم تمرکز تصمیمات را مورد توجه قرار می دهند.این به این معنی نیست که آنها باید بطور کامل غیر متمرکز عمل کنند .جان مکی با توجه به مسیری که رفته توضیح می دهد که برخی از این متمرکز سازی ها لازم است ولی هر تصمیم برای متمرکز شدن باید با توجه به شرایط توجیه داشته باشد .این مورد بار دلایل را بر دوش تصمیمات متمرکز قرار میدهد و تمرکز تیمها را بر روی پروسه هایی از تصمیمات مهم تضمین میکند.

وقتی شرکت با مدیریت خطی یک پروسه ی تصمیم گیری را متمرکز میکند اعضای تیم میتوانند به ثبات پروسه اعتماد کنند اما باید همچنان مراقب باشند که تصمیم گیری اختیاری نشود .

در مورد ولو شرکت یک چرخه ای از رهبری و یا محدودیتی برای اینکه هر شخص چند بار میتواند پروژه را هدایت کند بنیان نهاده و این باعث جلوگیری از جاگرفتن یک شخص ثابت در آن پست و در نتیجه تشکیل گروهک میشود.

در این مقاله عوامل پیچیدگی و رسمیت و تمرکز در شرکت ولو و ساختار خاص و نوینش بررسی شد و با موفقیت این شرکت دریافتیم که شاید رسمیت کم و توجه ویژه به نیروی انسانی و اعتماد به آنها میتواند نتیجه ای موفقیت آمیز به به ما دهد به طور مثال چندی پیش شرکت ولو برای حفظ سلامت کارمندانش، یکی از ورزشکاران برجسته امریکا که سابقه حضور در مسابقات المپیک را نیز دارد، به استخدام خود درآورده است.

به گزارش Geekwire ورزشکار معروف امریکایی یعنی “Ja’Warren Hooker” که یکی از اعضای کاروان ورزشی امریکا در المپیک 2000 سیدنی بود، برای بالا بردن سطح سلامتی و آمادگی جسمانی کارمندان Valve به این شرکت پیوسته است.

همچنین Valve محوطه بسیار بزرگی را برای انجام ورزش هایی مانند yoga ،pilates و meditation برای کارمندان خود، فراهم کرده است.

Ja’Warren Hooker در این مورد گفته است: “داشتن کارمندانی سالم و شاد، بهترین چیز است. من در همین مدت کم، پیشرفت های فیزیکی و ذهنی زیادی را در بین کارمندان Valve مشاهده کرده ام.”

مدیر Valve یعنی “Gabe Newell” نیز در این مورد گفته است: “مثل تمام شرکت های فعال در زمینه تکنولوژی، کارمندان Valve هم زمان زیادی را مشغول کار کردن هستند و استرس زیادی را تحمل می کنند. ما باید هم به زندگی حرفه ای و هم به زندگی شخصی کارمندان خود توجه کنیم. ما همیشه به دنبال پیشرفت زندگی کارمندان خود و خانواده آن ها هستیم.”

عدم تمرکز و تفویض اختیار به کارمندان نیز جلوه ی مثبت خود را نشان البته درست است که شاید در یک سری عوامل بحث شده تاثیر منفی داشته باشد و تفویض اختیار در ولو از همان ورود کارمندان با دادن کتابچه ی راهنمایی که ادبیات محاوره و دوستانه ای را دارد صورت میگیرد به گونه ای مدیران شرکت ولو علاوه بر نشان دادن عدم تمرکز زیاد و تفویض اختیار میخواند تا جایی که امکان دارد رسمیت را کم کنند.

و در مورد تعارض و فرهنگ باید بگوییم با وجود رسمیت کم و کار تخصصی و مهارتی واحد باید بگوییم تعارض تا آنجا که امکان دارد کم خواهد شد و البته فرهنگ سازمان از همان اول با شعائر و دفترچه ی راهنمای ورودی و آزادی عمل کارکنان و فضای کاری شاداب و پویا و اختیار کارمندان روز به روز قوی تر و محکم تر میشود.

photo_2016-02-20_08-41-15

تصویری از شخصی کردن تصمیمات کارمندان در کتاب راهنمای استخدام شرکت ولو
این عکس با این تیتر اشاره شده است:
چه اتفاقی خواهد افتاد اگر همه ی ما خرابکاری کنیم؟

نتیجه گیری :

با اینکه ساختار مدیریت تخت بسیاری از مشکلاتی را که بوسیله ی سلسله مراتب سنتی شناخته شده ، را حل کرده اما همچنان با چالش هایی رو به روست .شرکت های با مدیریت خطی مانند ولو در رویکرد فرهنگی خود تا حد زیادی توسعه دهنده هستند.آنها پتانسیل ابداع و نو آوری و انگیزه را بوسیله ی بالا بردن اختیارات شخصی و ارتباطات باز بالا میبرند.اما از عدم توانایی در ارسال مقدار زیادی اطلاعات و خطاهای اداری رنج میبرند.

با تایید این چالشها و هدایت باز آنها و اجرای راه حل های بالقوه ی ساختاری و وابسته به تکنولوژی ، شرکت های با مدیریت خطی پتانسیل این را دارند که مسیر توسعه ی بازیها را بهبود بخشند .

نویسنده :حسام حسینی
ادمین فروشگاه گیم پلی ایران

 

 

منابع:

[1] Unknown Author, Valve Handbook for New Employees, 1st ed., Valve Corporation, Bellevue, WA, 2012. Available: http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf Accessed: October 1st, 2014.

[2] K. Finley. (2014, March 20). Why workers can suffer in bossless companies like GitHub. Wired Mag. [Online]. Available: http://www.wired.com/2014/03/tyranny-flatness/ Accessed: September 15th, 2014.

[3] J. Freeman. (1972, Mar.). The tyranny of structurelessness. The Second Wave [Online]. 2(1). Available: http://www.jofreeman.com/joreen/tyranny.htm Accessed: October 1st, 2014.

[4] C. Keith, Agile Game Development with Scrum. Upper Saddle River: NJ, Addison-

Wesely, 2010.

[5] S. McConnell, Rapid Development: Taming Wild Software Schedules. Redmond: WA,

Microsoft Press, 2010.

[6] Y. Varoufakis. (2012, August 3). Why Valve? Valve Economics [Online]. Available: http://blogs.valvesoftware.com/economics/why-valve-or-what-do-we-need-corporations-for-and-how-does-valves-management-structure-fit-into-todays-corporate-world/ Accessed: September 14th, 2014.

[7] W. Yin-Poole. Game developers would most like to work for Valve, survey finds. EuroGamer. [Online]. Available: http://www.eurogamer.net/articles/2014-08-20-Jon Clark

13

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *